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1898咖啡館加盟模式的“始作俑者”是1898咖啡館董事長楊勇，而該模式的誕生也是其多年實踐經驗積累的集中體現。創業10年中，楊勇參與了許多行業協會的工作和活動，對傳統行業協會的瓶頸和弊端有著深刻的理解，對改造傳統行業協會的模式和方法也有著長期的思考和實踐。2010年起，楊勇推動創立了北大校友創業聯合會并擔任秘書長，集中開展了大量協會組織運行的創立實踐，而1898咖啡館的初次緣起就是為該聯合會提供聯絡場所和活動平臺。  作為“楊勇加盟”的優先案例和演化母本，1898咖啡館開創了一種顛覆傳統協會組織的新型社會組織范式。該范式孕育于文化土壤和基因之中，深刻體現了重視熟人圈子等文化元素和特征，其相對完整的邏輯框架、操作體系和實施效果獨樹一幟，具有極強的標桿意義和廣闊的想象空間。式加盟之楊勇模式的獨特邏輯與成功之道值得深思和借鑒。

1．定位邏輯：明確的主題圈子形成的信用背書和價值網絡
1898咖啡館位于北大東門對面中關新園9號樓，為紀念北大誕生而命名，是國內“校友創業”主題咖啡館。咖啡館以北京大學校友創業聯合會為依托，由北大創業校友發起，聚焦北大創業校友圈子，目的是整合資源為創業校友服務。
“創業校友”的主題定位容易形成具有強關聯性和互動性的價值鏈、價值網和生態圈。在定位明確的圈子網絡中，參與者基于自身業務更容易捕獲形式多樣的網絡價值。與目前標榜加盟的許多咖啡館不同，創業校友籌資開辦咖啡館的目的不是獲取咖啡館的經營經營，而是咖啡館這一平臺形式形成主題圈子，實現資源整合與互動合作，推動自身業務發展。
1898咖啡館發起人幾乎覆蓋北大從77級到2000級的所有學院、行業、專業，涉及金融、移動互聯、新能源、新媒體、教育、法律、高科技等多個領域；其中不乏藍色光標董事長趙文權、創始人孫陶然、北大縱橫創始人王璞、佳美口腔創始人劉佳等知學校友。同時，八成左右發起人出生于70年代，目前多處于事業上升期，其尋求合作發展的動機非常強烈，帶動了圈子活力。這樣一種機制也能夠很大限度地為處在各個創業階段上的校友提供所需資源。
咖啡館發起人同為北大創業校友，這樣一個圈子本身就蘊含著極強的信用背書。在特殊商業文化下，這種信用背書有著比實際契約更大的信用價值。作為創業校友，發起人有著較高的認同感和信任度，大大降低了參與者溝通成本和交易。同時，這種熟人圈內部的失信成本也是極高的，失信行為使當事人在講究人情面子的熟人圈中承受巨大心理壓力，同時圈子中對當事人評價的擴散可能給失信者帶來嚴重負面影響甚至無法在行業內生存，這對參與者產生很強的心理約束。這些因素都使得參與者之間的相互合作實際上變得更為品質和容易。
2．準入邏輯：熟人推薦、執委表決、分批分層遴選提高/增加了圈子品質
1898咖啡館模式另一個核心特征是熟人圈加盟。在的文化、法律環境下，面向陌生人的加盟帶有較大，且除了募資外無法形成更多更的價值互動，這也是許多加盟項目包括加盟咖啡館并不成功的重要原因。1898咖啡館模式只針對熟人圈，不接受陌生人的錢，人數不超過200人，且返還等額消費卡，不存在法律，也完全規避了外界通常擔心的非法集資問題。
1898咖啡館的準入依靠熟人的層層推薦。首先依據圈子定位確定一位合適的牽頭人，要能夠多花時間和精力推進加盟項目。然后，在牽頭人的推動下確定10名左右核心發起人，要求每位核心發起人要從自己的熟人圈中推薦5名左右感興趣且符合條件的人參與（為提高/增加圈子效果，一般每位發起人推薦的人數不宜超過10人）。確定了50位發起人，籌資額基本能夠覆蓋前期場地租金、裝修、人員等各項成本，項目便可啟動，同時所有發起人都可繼續推薦自己的熟人加入。
采用這種方式的原因在于，首先，層層推薦使每個發起人都成為圈子中的一個網絡節點，每一個參與者都有熟人背書，從而形成較為緊密容易互動合作的價值資源網絡，這就類似古代木質建筑的榫卯結構，不需要一根釘子，每個節點的互相嵌入建立牢固的聯系就可形成穩定的結構。其次，要推薦熟人加入需要能向熟人說清楚這一模式，這本身就是自我思考和自我教育的過程，溝通使自己和自己的朋友都更加理解、認同進而誠意參與。第三，發起人推薦的過程及其所推薦的人的層次也在一定程度上說明了發起人的實力和影響力，客觀上起到一定篩選作用，這都提高/增加了圈子的品質，有利于加盟組織未來的健康發展。
發起人推薦的申請者必須執委會表決，半數以上才可準入。這也是該模式的一個重要特色，即“先入為主”，由先入者決定后來的申請者能否加入。后來者依據圈子對自身的價值，自愿申請并得到某先入者推薦，而先入者在熟人推薦和執委會表決環節都會選擇那些對自己和圈子更有價值的人加入，這兩個方面提高/增加了進入圈子的都是品質資源，也提高/增加了圈子內部的互動價值和合作質量。同時，在退出機制上，允許三個月內無條件退款，讓參與者有充分的時間去考慮參與價值。
1898咖啡館模式以200位股東為限，一般以開業為節點分兩批招募，每批100人，兩批的參與金額不同，優先批3萬，第二批5萬。分兩批招募的金額差異是考慮到前期組建的和難度相對更大，一旦咖啡館成功開業，其口碑、影響力和圈子價值日益凸顯，后期參與的熱情會越來越高。
3．激勵邏輯：三位一體股東身份產生強烈參與感、歸屬感和榮譽感
1898咖啡館采用獨特的會員“股東”化設計，按照發起人的出資額返還等額的消費卡，內部承認其股東身份，且股份完全平均，由幾位股東注冊公司運營咖啡館，股東的股份由注冊股東代持，股份平均也省去了增加或減少股東時的繁瑣手續。
在的文化場域下，這一模式巧妙的滿足了參與者的心理需求，激發了他們的參與熱情，從而提高/增加了模式的成結果果。對此，楊勇曾做過準確的概括——這一模式能給股東帶來參與感、歸屬感和榮譽感。
在此，發起人既是創業者又是消費者，還是傳播者。這種三位一體的身份特征將供給方和需求方統一起來，并實現自動口碑傳播。同時，這一設計提高/增加了每個發起人都是平等的，大家按照規則民主參與，并沒有誰是老大，大大調動了發起人的參與積極性和主人翁精神。
這種設計既籌集了咖啡館運營資金，又鎖定一批初次消費群體，大大降低創業。由于發起人手中持有大額消費卡，除了自己消費，出于主人翁的精神和強烈的自豪感，他們會主動宣傳咖啡館從而帶動熟人圈消費，既帶動了咖啡館內部的活躍，也提升了咖啡館人氣和營業實現目標，大大減小了成立初期的經營。
同樣，咖啡館的營銷模式也具有特色。與車庫咖啡、3W咖啡等開業初期就依靠大量媒體熱捧不同，1898咖啡館模式的成功并沒有依賴強大的媒體攻勢，初期甚至避免媒體大肆宣傳，而是依靠圈子中的口碑營銷。由于咖啡館的加盟模式、圈子定位本身都有很大品牌價值和影響力，發起人作為股東都有很強的榮譽感和自豪感，他們很有積極性在各種場合講述咖啡館的故事，從而產生巨大推廣效果。股東們自發組成各種小圈子在咖啡館開展活動，也很樂意把各自業務的洽談場地放在咖啡館，大大增加了見面和合作機會。
另外，1898咖啡館還有許多有趣的玩法，例如股東值班制，咖啡館要求每位股東每年要在咖啡館值一天班，上午當服務員端茶送水體驗，下午約朋友來聚會聊天，晚上辦一場主題活動，這大大提高了發起人的參與感和歸屬感，客觀也起到擴大宣傳提升消費的效果。
4．組織邏輯：雙層架構、去中心設計形成網絡化的自組織
1898咖啡館模式在組織上實施簡單而獨特的雙層管理架構。優先層由執委會、監事會和秘書處組成，以服務股東為核心任務。執委會是很高權力機構，相當于董事會，由11位愿意為大家服務的股東兼職組成，咖啡館重大事務和經營方向由執委會決定。執委由股東選舉產生，三年任期，可連任兩屆。執委可隨時查看咖啡館賬目，股東除每年獲得財務報告，也可執委查賬。秘書處的職能是為股東服務并促進股東之間合作，協助開展活動，幫助股東獲得自身業務的發展。第二層由專職的職業經理人團隊組成，以咖啡館經營為核心任務，向執委會負責。
雙層架構體現了楊勇所倡導的熟人圈加盟與陌生人加盟的重要區別。楊勇模式的加盟咖啡館，股東關注的核心是構建有明確定位的資源圈子平臺，而非籌資經營咖啡館來運營；籌集的資金、咖啡館還是茶館或形式只是達到這一目的的手段和條件，而非目的本身。因此這一模式對參與者的篩選比較嚴格，并不是只要給錢就能參與，因為參與者的質量直接影響到群體的互動效果和圈子價值，認識到圈子價值的人自然有極大熱情參與進來。
在這一模式中，雖然咖啡館經營并不是股東關注的核心，但并不意味著經營不重要。雙層的組織架構設計既提高/增加了對股東核心訴求的滿足，又能對執委會負責的職業經理人團隊實現對咖啡館經營業績的嚴格要求，從而形成健康可持續的運行機制。
這樣的分層架構加上股份完全平分等設計，提高/增加了股東們實現自發參與、平等互利、合作共享、去中心、網絡化，從而形成一種自組織形態，真正體現了互聯網精神。在非常簡單的基本規則之下，組織是自由生長和演化的。去中心實際上是形成了動態的中心，即針對不同行業、不同領域、不同項目，每個股東都可以根據自己的特點、專長和意愿，去發起組織各項活動，去開展各種合作，因此大家的積極性強，圈子內部活躍度高。
在1898咖啡館內部，股東之間的各種合作和各種圈子是非常普遍的。每一個股東作為一個節點，在這個200人的網絡中可以自由組合，使這個群體成為“自由人聯合體”。例如股東內部自發成立了1898投融資俱樂部，定期開展各種投融資講座和路演，帶動了許多業務和合作機會，典型的如1898發起人武寒青創辦的有一定名氣動漫公司青青樹，其出品的動漫《魁拔III》需要融資兩三千萬，僅在1898投融資俱樂部組織的內部路演中，就基本完成了融資。實際上，僅在1898咖啡館場地開展的較為正式的活動每年都會有二三百場。
5．功能邏輯：資源整合、互動合作形成超越協會的持續經營平臺
1898咖啡館模式的核心功能是主題圈子內部的資源整合、智慧激蕩與互動合作，實際上類似一個小型交易所。這一模式超越了傳統協會組織的運作形態，達到了全然不同的效果。楊勇根據其多年行業協會經驗，認識到傳統社會組織普遍面臨經費不足、人才缺乏、以領導為核心的問題。1898咖啡館模式克服了這些弊端，籌集的資金足夠多，能招到更好的人才經營咖啡館和為股東服務，去中心設計使圈子更有活力更健康。這就從事實上顛覆了行業協會組織，讓參與者感到物有超值，從而激發其參與熱情，實現可持續發展。
這一模式還能夠讓創業變得更容易。傳統創業之所以比較難，是因為通常都希望花小錢辦大事，但又缺乏足夠的資源支撐，而1898咖啡館模式可解決這一問題。對于股東群體來說，加盟到足夠多的錢經營咖啡館和服務股東，是大錢辦小事，事情變得容易；對于股東個體來說，交了二百分之一的錢，換來一個高價值的資源圈子平臺和大額資金為自己服務，實現了小錢辦大事，大家覺得超值。另外，除了籌集資金，還在初期鎖定了一批客戶，大大降低創業。