代理商所連接的廠家和大型終端現(xiàn)在都在進(jìn)行企業(yè)化管理，如果代理商本身還處于那種簡(jiǎn)單的流通領(lǐng)域的小農(nóng)意識(shí)狀態(tài)，就會(huì)造成與上下游無(wú)法進(jìn)行連接的后果，影響其紐帶作用的正常發(fā)揮。

    新的代理商運(yùn)營(yíng)模式需要代理商首先把自己定位成一個(gè)企業(yè)，并進(jìn)行企業(yè)化的管理。而且，還要主動(dòng)學(xué)習(xí)廠家和終端賣場(chǎng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取廠家樣板市場(chǎng)的設(shè)立。另外，還要引入人力資源管理機(jī)制，對(duì)內(nèi)部員工制定培養(yǎng)、培訓(xùn)計(jì)劃。不錯(cuò)的內(nèi)外部管理系統(tǒng)及成功的業(yè)績(jī)來(lái)吸引上下游廠商，打造屬于自己的區(qū)域商品代理品牌。

在浙江一有名風(fēng)景旅游城市里，幾家做白酒生意的代理商聯(lián)手控制該市70%以上的酒樓，將酒水供應(yīng)權(quán)一次性買斷，從而形成了一個(gè)極大的封閉終端。這樣，不管哪個(gè)白酒的品牌想要進(jìn)入該市酒樓等消費(fèi)場(chǎng)所，就必須從這個(gè)代理商聯(lián)合體手中。

    多數(shù)情況下，代理商都非常熟悉自己要開拓的這片市場(chǎng)，因此，很大限度地利用“熟悉本地市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)，打造在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道網(wǎng)絡(luò)，是一種非常的運(yùn)營(yíng)模式。

    這方面的工作，代理商可以從以下五點(diǎn)做起：

    1.代理商更為熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的行為取向、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀念，因此根據(jù)廠家的目的和要求，重新調(diào)配和設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)。

    2.代理商比廠家更熟悉當(dāng)?shù)亟K端之間錯(cuò)綜復(fù)雜的利害關(guān)系，如果能夠出面組織和進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品知識(shí)及銷售技巧的終端培訓(xùn)。

    3.廠家對(duì)區(qū)域性市場(chǎng)資料和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料的需求越來(lái)越大，但若自己動(dòng)手收集和制作，不但成本高，準(zhǔn)確性也難以提高/增加。

    4.許多產(chǎn)品都有其特定的消費(fèi)場(chǎng)所，因此，代理商如果有能力將這些終端的某項(xiàng)貨品供應(yīng)權(quán)買斷，形成封閉終端，也就把握了一個(gè)穩(wěn)定的銷售渠道。

    5.政府采購(gòu)和民政采購(gòu)、軍隊(duì)采購(gòu)、企業(yè)內(nèi)部職工消費(fèi)合作社的采購(gòu)等特殊通路，更多的是依靠代理商本人在當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)來(lái)建立。