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解密吳長江的“雷士速度” 讓飛利浦照明膽寒

2015-06-23 09:52:42 來源:91加盟網 閱讀:929次 友情提示:投資有風險 加盟需謹慎!

  • 品牌名稱:飛利浦照明
  • 所屬行業:建材 > 照明
  • 門店數量:100家
  • 投資金額:1萬以下

  5月20日上市之后,雷士照明的股價一度跌破了發行價,在一些分析師們看來,增長后勁是他們頗為擔憂的——因為在過去的10年創業階段,雷士照明每年復合增長速度超過50%,這個速度,在上市后,是否能夠保持住?

  事實上,雷士照明上市過程也可稱為一波三折.優先天路演反響很好,第二天就遭遇希臘危機的大肆報道,連續一周都沒再接到機構訂單.團隊壓力非常大.

  隨后接著美國市場反轉的機會,想把市盈率定到20倍以上,但發現反應不佳.后來做了“割肉選擇”,以15.5倍市盈率定價發行,正是因為這個價格,絕大多數的訂單在兩天出現.

  吳長江在接受記者采訪時也表示,完成上市之后,他大的擔憂是:發展速度太快會不會有問題,特別是關鍵人力是否能跟得上.

  10年前,雷士照明產值近3000萬元.2009年這個數字近20億.

  根據照明電器協會的報告,按2009年實現目標計,雷士已經大的國內照明品牌供應商,但照明電器行業確是個品牌林立、市場極為分散的行業,雷士又如何保住老大的地位?

  在上市之前, 靠著累積的收銀,兩大PE機構近7000 萬美元的資金,雷士完成了重慶、山東、浙江等工業園的建設,光源和電器領域國內兩家公司的收購.

  如今,95%以上的產品由雷士自己制造,半成以上的產品交由國內360家單獨經銷商完成,其余部分由英國建立的分公司海外銷售,或者直接銷往美國.

  雷士在奔跑中完成產品線和市場的延伸,負債卻不到區區5%.“不差錢”的雷士不禁讓人猜測,再需要多少時間就會讓飛利浦照明膽寒?

  創業初期:“砸”質量

  創業的第二年,雷士的銷售超過了6000萬,成為雷士奠定自己在業界地位的關鍵一年,因其建設好了兩個能在市場制勝的重要的因素:自行生產提高/增加質量;同時,與經銷商分利機制的建立,使得品牌的銷售順暢.

  創業的第二年,也就是2000年,雷士照明發生了一件類似當年張瑞敏接班海爾之際“砸冰箱”的事件.

  雷士的一款高端產品,定價比飛利浦和松下還高,卻出了質量問題.事發之后, 這些產品堆在倉庫里,吳長江形容“看著就很心痛”.個別經理看到之后,跟吳長江建議采取業內的一種做法,把商標去掉,再以便宜的價格賣給別人,但是不保質量.

  商議之后,三個拼湊了100萬下海創業股東的一致意見是,將賣給顧客的以及還在倉庫內的產品全部回收,并且把錢退給供應商.

  這些產品被“很堅定的砸掉了”,直接損失就接近200萬,雖然這聽起來是個小數字,但相比當時一個月的銷售量在30-40萬只,僅僅這次事故就少掉了5萬只的銷量.

  這件事情之后,吳長江意識到,要做品牌,提高/增加質量是首要的,而質量不僅僅是外形設計、技術研發的突破,生產制造這種一貫被外包處理的環節,也不能忽視,否則,小螞蟻有可能侵蝕洪堤.

  此后,雷士的產品基本自己做,即使做到日后20億的銷售,90%的產品也是自己生產,這樣得以提高/增加后來的質量.,只有少量非關鍵產品,外包生產.

  這種做法,一方面可以牛到讓“很多經銷商和客戶拿著現金到公司買貨”,但當時制造能力的短缺也很明顯,手動裝配,自動化程度不高,產能無法提高/增加,甚至較長的時候拖了一個月才交貨,但即使這樣,客戶常常“敢怒不敢言”.

  吳長江認為,當時雷士能夠吸引足夠多的客戶,除了質量上的敢于提高/增加之外,給客戶讓利,“讓客戶能賺到錢”,也是一個非常重要的策略.

  這也是經銷商們會在此后加盟 者的盡職調查中,以“大度”來形容吳長江,甚至此后在雷士發展歷史上的危機時期,經銷商們在關鍵時刻力挺吳長江.

  吳長江后來向人形容雷士“品牌是如何做起來的”,便動輒以這個故事作為腳注.

  創業的第二年,雷士的銷售超過了6000萬.這一年,也成為雷士奠定自己在業界地位的關鍵一年,因雷士建立了兩個能在市場制勝的重要的因素:對質量的有提高/增加措施,使得雷士品牌遠播;同時,與經銷商分利機制的建立,使得品牌的銷售機制順暢.

  創業第三年,吳長江說自己的公司一定要過億,當時經銷商和供應商代表都在場,所有人都笑起來了,覺得“不可能”.

  但吳長江做到了.

  創業中期:渠道發力

  2005年,在專賣店體系幾成規模之后,吳長江整合渠道的新措施是,將經銷權集中,管理權下放,在省級層面來實現倉儲、配送和管理的職能.

與所有的消費家電一樣,不管產品的研發如何創立,做企業后來的目的,還是要能夠把產品賣出去.

  渠道能力,是雷士保持快速增長的重要因素.

  從產品上說,商業照明的設計大同小異.和飛利浦、,GE、歐司朗的競爭,在于質量和性價比上展開.

  雷士較早的加盟人,也是兩輪加盟財務顧問,美國亞盛加盟公司總裁毛區女士告訴記者,2005年接觸雷士照明的時候,其產品不能說是質量很好的. 不過,其渠 道的能力卻非常突出.

  吳長江的風格,愿意讓出更多的收銀給經銷商,定價也比同行飛利浦的燈具便宜.同時,雷士影響設計師資源推廣其產品,積極參與重大工程、光環境方案展示,都是在為經銷商多做推廣.

  雷士還派出大約150人的隊伍,長期駐扎在經銷商處,由雷士發工資,幫助凈銷售制定目標,管理過程,提供服務,這讓經銷商和雷士的粘合度更高.這樣,雷士經銷商隊伍非常穩定,在2009年,離開雷士的經銷商僅有兩家,進入的也有兩家.

  2000年7 月,家雷士專賣店在沈陽開張,2003年專賣店達到300多家,2004年達到600多家,2005年超過1000家,截至2008年10月超過 2200家.但要開專賣店,關鍵在于解決經銷商的動力問題.

  一家專賣店,固定資產投入較大,單靠幾種產品,是很難維持加盟的良性運營的,如果產品不夠,專賣店的投入大,也大.

  一開始,雷士采用給補貼的做法.開一家專賣店,雷士補貼2萬元,這樣陸陸續續開了一些專賣店.但是偌大一個店面,雷士的產品有限,顯得稀稀拉拉.有的專賣店老板覺得養不活這個店,有時將雷士產品線中缺的產品,讓其它品牌進來.

  這讓吳長江“心里特別不舒服”.他想了一個辦法,將這些產品整合在雷士旗下.如果一個產品款式雷士沒有,雷士就在行業內整合,讓其他企業為其加工,打上雷士的標志,放在專賣店做.

  早期為了專賣店打平經營,填補自己的費用,吳長江這一招還挺管用,至少,讓專賣店維系住了運營.

  對專賣店的長期補貼,一直沒讓雷士存下收銀來.直到2002年,吳長江將規模做到2億時,才開始經營了,當收銀做到1000多萬,每年對吳長江的規劃將信將疑的供應商和經銷商這才開始真正相信吳長江.

  2005年,雷士的渠道體系又面臨新的考驗.這些專賣店沒有嚴格的隸屬關系,有些區域互不相讓,引發銷售 管理、售后服務、物流配送等問題.

  雷士與各地主要經銷商協商后成立了36家運營中心,將經銷權集中,管理權下放,由以前的小區域單獨經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化,成立省級運營中心.雷士在省級層面來實現倉儲、配送和管理的職能.這一革新結束雷士渠道秩序混亂的問題.

  雷士副總裁殷慷介紹,此后飛利浦也在做專賣店的模式,采取這種方式廠家不在少數.

  從招股說明書看,雷士對經銷商的要求也有很多細節:地區專營權,產品單獨銷售,必須達到較低采購目標,全國實行標準的定價策略,統一零售價,所有門店統一政策.還要接受整體評估.雷士要求經銷商在交付產品前全部付款,如果達到條件可授予長達120天的信用限定.

  這36家單獨區域經銷商組成的全國銷售已經覆蓋31個省,下轄2461家雷士專賣店銷售.雷士主要以批發形式銷售給單獨區域經銷商,經銷商再進行零售和大訂單銷售.

  招股說明書顯示,其經銷商的實現目標近期三年分別占到總銷售額86.5%、70.8%和58.7%. 協議條款管理經銷商即營運中心,在2007、2008、2009年的實現目標分別為1.301億美元、2.564億美元及3.058億美元.其對雷士的銷售重要性可見一斑.

  轉折點:資本登臺

  2006年股東危機之后,吳長江求助加盟,先后引入亞盛、賽富、高盛等機構加盟和個人創業者;而資本的介入,讓雷士在市場整合和海外渠道建設上,先行一步.

  2006年,與吳長江認識不到幾個月的毛區,借了2000萬人民幣給吳長江;隨后幾個月,又掏了7200萬,買下雷士照明30%左右的股權.

  斯時,正是吳長江艱難的時期:臨近春節,吳長江還沒錢發工資.

  而吳長江“沒錢”的原因,是需要巨大的加盟收購其他兩個創業伙伴的股權.

  在雷士照明銷售超過2億之后,三個創始股東之間開始了重大分歧:保持股東分紅還是繼續對渠道的投入.

  原本三個人在產業初期,“三三制”的股權結構,吳長江想得非常遠:“如果哪一天做成功了,雷士做大了,如果我吳長江一意孤行,這兩個人可以制約我”.

這種“制約”也的確體現出來了.

  吳長江一直的想法是繼續做大,需要繼續投入.但其他股東堅持要分紅,從2003年、2004一直在分紅.夸張的時候,賺到錢就分,每個月都分.

  過度分紅使得雷士遭遇資金鏈危機,為此吳長江借過朋友的錢,甚至銀行不給借錢的時候,“每個月5分錢的高利貸都借過”.

  2005年矛盾集中爆發.

  “你干嘛要投入那么多在渠道上?可以讓經銷商自己出錢.你花了錢,不一定有東西沉淀下來.但吳長江是一個大手筆的人,想加盟.”經歷過這段歷史的一位人士說.

  在資金鏈緊張的時候,吳長江曾經表示“說穿了就是占用供應商的資源”.經銷商真的是現款現貨,而對供應商是二三個月付款.

  隨著分歧增大,另外兩名股東決定以8000萬元的價格收購吳長江的股份.

  然而,就在吳長江簽訂協議退出后的第3天,剛離開惠州的他,就接到了一位供應商的電話,要他趕緊回公司.

  一回到公司,他就被帶到了大會議廳.廳內,全國各地200多個供應商和經銷商,以及中高層干部,大會決定舉手表決吳長江的去留.結果是吳長江留下,兩個股東表示退出.

  其代價是吳長江反過來要以1.6億的價格收購其他人的股份.這使得雷士的現金流接近枯竭.

  2005年的圣誕節前后,吳長江希望引入加盟,但大部分基金處于放假,沒有回音.

  吳長江本身之前也接觸過多家機構,其中包括摩根斯坦利、聯想加盟等.從加盟機構角度來看,2005年的雷士雖然有5-6億的銷售,卻很大: 雷士在當時是一家品牌運作的輕資產公司,因為流動資金用于解決股份糾紛,如果無法圓滿解決,沒有機構愿意冒這個.

  而在毛區,敢拿自己的錢,在那樣的時點上“賭”吳長江,是基于幾點信任.

  原因之一,吳長江是一個知道自己在做什么的人,有目標,想做大事;

  原因之二,吳長江的個性很愿意和別人分享成果,這是為什么很多經銷商愿意幫助吳長江的原因.當時的代理公司都喜歡壓著經銷商的收銀,吳長江已經想法超前,將更多的經營留給經銷商.

  后來,毛區和朋友夏雷借了2000萬元幫助吳長江渡過難關.同時,這兩個人開始琢磨下一步.夏雷關注運營,毛區關注財務控制和資本運作.

  經歷這段歷史的人士透露,大的分歧就在于對渠道商的持續投入.

  毛區的介入,理順了老股東的問題,并開始為雷士照明尋找加盟機構.

  優先輪引進的就是軟銀賽富.傳統產業根本沒什么故事能和加盟人玩,吳長江拿出實打實的幾年業績,確實也打動了軟銀賽富.

  引進軟銀賽富之后, 吳長江堅持公司不能分紅,賺到的錢必須再投入公司發展.從2006年至今四年,吳長江自己靠工資吃飯.

  軟銀賽富2200萬美元進來的時候,看到的是2005年700萬美元的收銀,時隔一年,吳長江就做到了1200萬美元.

  雷士的第二輪創業者是高盛.2008年的市場低迷,市盈率都是個位數,高盛卻在2008年下半年,以接近3700萬美元的數額、兩位數的市盈率加盟雷士.這年年初,軟銀賽富又追加了1000萬美元的加盟.

  這兩次引資,給雷士各地興建工業園區帶來了極大的幫助.

  殷慷告訴本報記者,此次上市,雷士的負債率在5%以下.而且2008年收購節能燈燈管制造商浙江三友,2009年收購電子鎮流器制造商上海阿卡德,“該花的錢都花完了”,但現金流依舊充裕.

  香港上市之前,吳長江一直有站上世界舞臺的雄心,曾經嘗試登陸境外資本市場.

  雷士照明優先次上市是在2005年9月,當時集團了美國證監會的聆訊,獲得了在納斯達克“買殼上市”的資格,毛區發覺其太過倉促,而勸阻了這一進程.

  第二次是在2007年12月,公司董事會了香港上市的決議,但由于金融海嘯襲來,上市推遲.

  從招股說明書顯示,加盟機構軟銀賽富此前持股35.7%,逐步降為IPO后 23.41%,高盛從此前的11.02%逐步減為9.39%,IPO之后7.15%.

  在雷士的發展過程中,吳長江接觸加盟機構無數,“差不多國內80%加盟機構,其中包括凱雷等”.

  在招股說明書中,可以發現一大堆個人創業者包括竺稼、吳克忠、陳金霞、姜麗萍、葉志如等.不過據記者所知,這都是毛區轉讓的部分,“在得到一個好價錢的時候適當退出”.

  上市之后:補短板

  當每年都增長50%以上,成為名副其實的高增長公司之后,吳長江大的擔憂是人才環節.

  如果總結雷士過去12年的發展之道,吳長江的策略就是速度規模取勝.在照明行業中,國外有飛利浦、歐司朗,國內有佛山照明、浙江陽光、銀雨照明、廣東雪萊特等企業中,比雷士歷史更長的企業比比皆是.

如何趕上或者超越?

  “戰略就是一定要快跑,以速度和競爭對手進行競爭,因為他們做上百年的歷史,有幾十年的歷史,有這么大的規模靠什么競爭?就是靠速度,這是我們的戰略策略.”吳長江告訴記者.

  當每年都增長50%以上,成為名副其實的高增長公司之后,吳長江大的擔憂是人才環節.

  吳長江坦承,雷士地處惠州,制約了高端人才的進入.當地政府已經出臺一些優惠的條件、稅收、住房政策等等,但吳長江還在琢磨.他提了一個意見就是教育.

  他相信人普遍對教育的責任感強,想要留住一個人才,必須提供對其子女提供長期合格的教育環境.否則人才還是會主要集中在中心城市.

  “我認為這個會制約未來的發展,我的短板就是人才.”吳長江說.

  事實上,吳長江自己已經動手吸引了不少高等人才過來.

  副總裁殷慷,從飛利浦呆了12年,2007年被拉到了吳長江的陣營.

  殷慷的學習、教學和工作生涯都和照明有關,他認為自己能把“照明一件事情做好已經很不容易了”.

  進入飛利浦時,殷慷是優先批進入辦事處的人員,經歷了飛利浦業務的開始到大的過程.等到一周只需要上一天班的時候,殷慷想找個新環境挑戰一下自己.

  在飛利浦的時候,殷慷把雷士作為一個樣板,給員工做預算的時候,就把雷士的速度拿出來做比較.在這種比較中,殷慷對雷士累積好感.

  有名的股權風波之后,殷慷看到有那么多人支持吳長江,讓殷慷覺得“這個人是不錯的”.

  “從一個外企到民營企業大的挑戰就是人!老板是大的問題.我在外企是從頭開始做,并不是跳到現成的大公司里按部就班走,我也是和其他五個人拎著包,跑工地跑出來的.我知道吳總的為人,我就不擔心這個事情,所以一旦有個機緣巧合的話,做決定就容易了.”殷慷回憶.

  在副總這個級別中,還有和殷慷一起從飛利浦過來的高管人才,加上多年提拔上來的其他副總,幫助吳長江分管國內市場、海外市場、財務、后臺以及公司治理.

  引入私募加盟到上市過程中,毛區稱,雷士成了國內人才多,好的秀的公司.甚至高管的激勵和薪水水平,也是“行業內很高的”.

  橫縱向的并購更打開了吸引人才的大門.過去三年中,為了搭建雷士全產業構架,雷士垂直整合了浙江三友和阿卡德,這兩家極大的補充了光源和電器上的制造短板.

  橫向上,雷士趁英國等多家燈具公司破產之際,網絡了數十名高等人才建立英國公司,將雷士的經銷模式和品牌輸出,帶動海外銷售.

  據了解,這套在已經成功的模式將深入印度、泰國等東南亞地區,進一步打開國外市場.


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