2015-08-14 17:03

英國《衛報》憑空造了一個詞：“McFashion”，前綴取自“McDonalds”，大意就是2011秋季流行服飾像漢堡店那樣的快餐時尚，而美國有名出版機構WGSN提出的同義概念的“FastFashion”，他們還預測這將是未來10年的消費趨勢。這是一個很有趣的概念，如今已經成為很多年輕2011秋季流行服飾人推崇備至的消費觀念，世界4大時裝巨頭ZARA、H&M、C&A、GAP，便是“快時尚”這一概念的引路者。很快，這種概念便在服裝界刮起了旋風，式“快時尚”應勢而起，相繼出現了諸如摩高等國內快時尚2011秋季流行服飾品牌。這些國內品牌的開店速度快，款式更新也快。雖然相比國外巨頭們在工序和周轉期上慢了許多，但在更新速2011秋季流行服飾度上已經邁了一大步。一般服裝品牌從收集時尚潮流信息延續到產品在各大2011秋季流行服飾專柜上貨，需要幾個月時間，有檔次品牌甚至需要半年，而摩高的“快速營銷模式”則回避了“一年四季”訂貨會模式，摩高新品從設計、生產到銷售的周期也不過25天左右。營銷模式的創立儼然2011秋季流行服飾已經成為一種生產力。

2015-08-14 17:12

    英國《衛報》憑空造了一個詞：“McFashion”，前綴取自“McDonalds”，大意就是像漢堡店較新流行服飾那樣的快餐時尚，而美國有名出版機構WGSN提出的同義概念的“FastFashion”，他們還預測這將是未來10年的消費趨勢。這是一個很有趣的概念，如今已經成為很多年輕人推崇備至的消費觀念，世界較新流行服飾4大時裝巨頭ZARA、H&M、C&A、GAP，便是“快時尚”這一概念的引路者。很快，這種概念便在服裝界刮起了旋風，式“快時尚”應勢而起，相繼出現了諸如摩高等國內快時尚品牌。這些國內品牌較新流行服飾的開店速度快，款式更新也快。雖然相比國外巨頭們在工序和周轉期上慢了許多，但在更新速度上已經邁了一大步。以摩高品牌為例，2011年秋季，摩高掀起了一股軍裝制服風潮。具體來看，摩高“快時尚”主要體現在較新流行服飾三方面：一般服裝品牌從收集時尚潮流信息延續到產品在各大專柜上貨，需要幾個月時較新流行服飾間，有檔次品牌甚至需要半年，而摩高的“快速營銷模式”則回避了“一年四季”訂貨會模式，摩高新品從較新流行服飾設計、生產到銷售的周期也不過25天左右。營銷模式的創立儼然已經成為一種生產力。

2015-08-24 10:45

摩高品牌，創立于1999年。從創立之初起就致力于人自已的時尚品牌。以“提供時尚產品，傳播快樂文化”為已任。它匯聚了時尚前快資訊，以“快速 多款 時尚”三合為一的品牌精神為宗旨，一直堅持不懈地努力。彩條印花幾何型POLO衫，簡單而不平凡。不平凡中略帶氣質。簡單的幾何線條對撞交織在一起，組合成網狀的連層圖案。袖口的雙邊螺紋設計是本單品的聚睛之筆。無論配什么褲子都能穿的好看!必須收藏在衣柜中!幾何色塊拼接的POLO衫源自意大利休閑自由風潮設計，版型創意和好的面料結合，無論從剪裁做工還是設計細膩度方面，都走在時代潮流之前。是您夏季衣柜里不可缺的潮物。 三角形狀散裝漸變是這件短袖襯衫的大亮點之一，帶來一股強烈的度假休閑風。看著就很清爽和涼快，柔軟質感也提升了它的穿著舒適感。

2015-08-26 14:51

摩高服飾有限公司品牌摩高以18-35歲的年輕一代為目標消費群，定位于不同時空中的(包括工作生活中的、旅游休閑生活中的、時尚生活中的)穿著方式。摩高以“快樂”為品牌文化，以“簡約、時尚、彰顯自我”為設計理念，在年輕設計團隊的共同打造下，呈現出青春、陽光、快樂、時尚的品牌個性。2004年，作為休閑裝新生品牌，摩高參加國際時裝周發布，一舉奪得“很好休閑裝設計獎”。 “心存摩天志，山高任鳥飛。”在品牌創建之初，公司即對摩高進行了多方面的策劃、包裝與推廣，并聘請了臺灣“新一代小天王”潘瑋柏為形象宣傳人。隨著潘瑋柏演藝事業的如日中天，摩高也獲得了長足發展與一定的知名度，成為品牌與宣傳人很好結合、不斷進步、走向成功的又一例傳奇故事。 摩高的快速成長創造了休閑裝行業品牌發展的神話，并給疲于競爭的服飾市場帶來一股清新的“快樂”之風。2007年摩高完成了從“大眾休閑”向“時尚休閑”的華麗轉身。未來摩高的發展目標是：打造人自己的時尚休閑品牌，以競爭的眼光，來制定企業發展發展戰略，打造摩高模式，強化學習型團隊建設，用創立的方法整合一切資源，用5-8年時間成為休閑服飾行業的引路者，從而跨入世界。 一個僅成立6年的新興公司，其目標是做的ZARA，她的名字叫摩高。 這家公司在行業內很有名氣，在全國卻名不見經傳，產品做的是定位有待成熟的、中產的時尚休閑，涉足的領域是弊端叢生、度夠高的虛擬經營。在紡織品設限、人民幣具有價值等諸多問題使全國服裝制造業正在經受“寒冬”的時候，摩高靠什么傲立枝頭贏得美譽度，它的與眾不同究竟在何處？ 對虛擬經營一直保持高度敏感的北京師范大學特許經營學院院長劉文獻，在服裝協會商貿委員會成立大會的論壇中，當著上千專業觀眾的面，頻頻以肯定地口吻“提及”摩高的三大創立經營思想：收銀重組、聯合置業、全新的商業模式，會后還不忘向所有參會嘉賓強調“未來我會密切關注摩高的發展”。 摩高的美譽一夜間不脛而走，它究竟有著怎樣的魅力令業內對它投入如此熱切的關注？的物流、商貿還不足以發達到能協助一個新品牌迅速成功的環境下，摩高會怎樣一步步實現它的“ZARA”夢想？ 所有人都贏利的“收銀重組” 摩高進入虛擬連鎖經營行業的時間很晚，那已經是2003年了。 摩高服飾有限公司董事長金輝說，剛進入連鎖經營領域的時候，公司對連鎖經營的模式并不是很了解，只是模糊地知道大家都在采取“區域代理機制”，而且知道這種機制存在很多弊端：可以迅速圈地，但是無法傳遞品牌內涵，無法對品牌形象進行適時維護，此外還有致命的一點―――不是利益共同體，而是利益矛盾體。 代理模式已經造成了許多品牌的發展障礙，我國很多行業的企業因此走向沒落，但是這個顯而易見的致命弱點，在摩高涉足虛擬經營業的時候，業內尚無一人對此提出解決方案，甚至還有許多人都意識不到它是一個“問題”。金輝思考再三，決定采用“整合后收銀分享”的方式，統一銷售環節中各自的利益，將品牌運營商與代理商整合到一個平臺上來。2006年7月1日，金輝的大膽設想徹底改變了摩高公司的命運。 “讓代理商渠道與資產的共同整合，形成多元化股份公司，讓大家共同擁有一個品牌，分享品牌的成果同時參與品牌經營，”金輝說：“摩高原來是家族式企業，公司重組后，有4個代理商變成了股東，對于品牌利益我們進行了科學股權分配，所以在公司發展愿景、資源互補、資本交易成本、科學決策、渠道布局、資源整合速度等等方面，都比以往家族企業狀態時有了特別明顯的改善。” 重組帶來的好處還不止于此：它使摩高品牌商真正擁有了渠道，縮短了公司與市場的距離，加強了摩高與市場的溝通，改變了代理機制的弊端。 而這僅僅是摩高優先個階段的整合。 第二次整合是摩高的“知識整合”階段。在2007年初，金輝注意到中外管理雜志主編楊沛霆老前輩常常提及的一個觀點，大意是說：一個企業必須得到社會和政府的支持、系統科學的產業經營運作能力、學界的引導和支持，才能在的大環境下順利發展。不少企業的典型案例都印證了這一觀點，各大財經傳媒也常座談方式向公眾傳達它對企業的獨特影響力。 金輝個人也極為認同這個觀點，在它的影響下，公司開始吸納具有學術水平的機構和人員為摩高服務。一方面，是吸納人才，公司吸納在專院校的進入公司；另一方面，是借助“外腦”獨立的對行業發展的評估和研究。因為，公司優先次整合運作成功地招募了不少人才，但是如何讓公司完成從“人治到法治”的提升，金輝認為還是要依靠學界機構進入企業才能實現。 “從2006年的年底開始，摩高公司和大的本土咨詢公司―――北大縱橫管理咨詢公司合作研究摩高發展戰略、管控模式、組織結構、薪酬和績效管理模式、內控制度體系等，在項目合作近8個月的時間里，摩高的高管團隊和顧問團隊在個人理想上達成共識，大家都在追求人生價值和理想，基于對行業、企業的發展和對經營理念方面的共同追求，雙方彼此間建立了難能可貴的信任”，金輝說：“在整個合作過程中是知識的整合，到，我們雙方都希望進行進一步的資源整合，也就是企業、知識與人才的整合。在這種理念的推動下，北大縱橫管理咨詢公司的戴曉東加盟摩高，成為了摩高的總經理。” 第二次知識整合帶來了人才，戴曉東的加入，成為摩高聯合置業、有特色的摩高模式打造的開始。 收銀重組，聯合置業，使摩高在短短的3年中很快成為溫州服裝業發展比較快、模式較新、團隊素質很高的一支先鋒隊。這樣一支團隊，對于品牌的發展，又有怎樣的規劃呢？ 反應周期為25天的超級速度 對于品牌的發展，摩高的想法是“要做快公司”。 金輝對“快”的追求有據可依：“ZARA，H&M其實沒什么秘密可言，就是快！從設計生產到產品上柜，他們的反應周期是12-15天。摩高正努力讓產品的反應周期控制在25天，同時還要和上游供應鏈做聯合。” 25天的反應周期有那么容易嗎？ 金輝仔細調查過品牌反應周期的時間構成：服裝企業一般的反應周期是200天，這200天中的大部分時間是在做產品預測。“產品預測是什么？就是不確定的判斷”，金輝說：“我們很多企業前導期過長，造成資金周轉困難，庫存壓力增加，不可避免地造成了收銀減少”。 金輝把收銀的構成用“10-8=2”做形象的比喻。10代表業績，8代表生產和管理成本，2就代表收銀。收銀本來就不多，如果反應速度慢，讓“8”變成了9，甚至10-11，一些中小企業公司在沒有規模效應的情況下，再失去速度，會必死無疑。 “許多企業不能實現‘快’的原因是機制和環節配合能力的問題。我們曾經做過批發行業，我們有能力達到這個模式，只是操作過程中要注重整合企業內部資源，著重解決部門與部門之間配合度的問題。所謂的快速反應25天，更多的是對內部資源整合能力提出要求。”金輝說。 2004年，在市場上露面的休閑服從幾十個品牌一路“掉隊”到目前十余個品牌，昭示著連鎖經營在快速發展的階段正面臨同質化的危險，企業與企業之間沒有個性，彼此間的模仿和惡性競爭促使摩高思考收銀的問題。“企業不贏利就無法實現目標社會，股東和員工，甚至浪費資源，服裝企業在產品線上雷同，到商業環節也沒有差異，如果每個企業都能做做10-8=2的品牌游戲，這個行業才會很有創立和進步。” 徹底脫胎換骨的3個“五年規劃” 摩高在產品上做“快”反應，在公司整體發展戰略上也表現出它的快節奏。 摩高的志向是：頭5年做“品牌運營商”；中5年做“產業運營商”；后5年做“行業加盟運營商”。三個5年目標該如何實現 “企業品牌運營商我們已經在做了，經驗型、知識型相匹配的經營團隊正摩高實現個人理想和社會責任，我們需要把這個理想量化、階段化，并且在每個階段我們更加量化。”金輝介紹說，3個五年計劃中，“品牌運營商”更多的是對內部管理能力的打造，要使摩高成為一個運營健康、模式成熟的企業；第2個五年計劃主要針對面輔料供應商、產品加工制造商和下游的代理商、加盟商的上下游合作伙伴的整合，使摩高成為一個產業整合的運營商；第3個五年，摩高應該已經是個不錯品牌，但公司會更多地關注品牌的衍生，努力把消費群的生活片斷變成行業加盟的片斷，比如：加盟服裝行業之外、與消費者的衣食住行息息相關的行業…… 對摩高步步為營的規劃，北京師范大學特許經營學院的院長劉文獻曾問金輝：這樣的大企業，你為什么不快速把全國的“經營商”都變成“運營商”呢？金輝說，我們要做“核心能力”，即：25天快速供應能力和高速信息化能力。如果有一天你能把全國的地都圈過來，可是你的經營能力卻沒有，那同樣無法實現迅速擴展。所以，我們要堅持“先強后大”的穩健發展觀，有序打造摩高自己的模式，首先要的是核心競爭力，其次才是市場。沒有核心競爭力，占了市場還得再“吐”出來。所以，經營商和運營商的數量不會突變，各司其職。 金輝還強調說：“企業內部也要實現由‘人治到機制’的轉變，要機制建設達到“無為而治”的境界。因為企業不能靠人，靠人并不能造就成功，只有靠機制企業才能時間久發展。我們始終提倡在信息模式、運作模式、決策模式等各種模式上的創立和塑造，強調企業內部完善。” 在目前來看，摩高定位的是“時尚休閑”，但是，摩高認為這種定位也是“暫時”的，在瞬息萬變的信息時代，任何尋找出來的差異化都只是一瞬間的，如果業內有人模仿和跟從，品牌就沒有優勢可言了。摩高和許多休閑品牌在經營理念上已經拉開了很大的差距，但金輝時刻提醒自己“優勢是短暫的”，他經常告誡員工的話就是“我們沒有優勢，我們只有在不斷發展中創造優勢”。 對于摩高公司的未來規劃和優勢，金輝說：只有把摩高的模式打造成熟，不斷豐富與完善，才有可能在未來確定品牌的位置。它包括一系列管理機制、激勵政策、信息建設等各方面的優勢。 所以，五年一變的規劃，近距離看，它會不斷調整變化，從遠距離看，它又是個堅定不移的目標。 為寶貴的“三化精神” 為實現“百年老店”的宏偉戰略目標，摩高還有一個關于企業文化建設方面的殺手锏：即打造“軍隊化、學校化、家庭化”三者合一的新型團隊。這是摩高在經歷近年來的發展之后，金輝認為的面對新形勢、新任務的必然選擇。 軍隊化：強調的是“執行力”，摩高的想法是要建立一支作風過硬的部隊，企業要以“嚴明的紀律和不凡的執行力”扶持市場競爭的優勢，建章立制，規范員工行為管理，提高/增加員工的思想作風和工作作風像軍人一樣過硬。 學校化：體現的是“自我提升”，注重知識型團隊的建設。主動建立健全大量內部培訓、外派培訓、入職培訓、崗位培訓的相關機制，不斷培養、提高員工的素質和能力，讓員工在摩高不斷成長、成才。 一個是家庭化：著重營造“溫馨、友愛”的親情氛圍。金輝認為，摩高就是一個充滿愛心的大家庭，強調以人為本，公司為員工的短、中、長期福利進行了合理安排，讓員工深切感受到“家庭”般的溫暖。 提到家庭化，金輝特別有感觸。他說，大家都在講公司文化，所謂的文化就是對社會的負責。每個人都是社會的一分子，對員工負責就是對社會負責。比如在摩高剛發展的階段，企業的許多用工條例就已經與剛剛面市的《勞動法》接軌。2006年公司股權多元化之后，公司更是制訂了堪稱全行業有競爭力的福利體系。 據說，摩高的一位四川加盟商客戶，其10多年前領養的女兒患腎病，花光了所有積蓄、已經離異的她決定把店鋪賣掉，摩高下屬分公司知道后，當即決定對這個加盟商進行愛心捐助，不僅企業內部捐助了幾萬塊交給她，公司還發動持續1個月的義賣活動，每賣一件產品就向該母女捐一塊錢。摩高公司的“家庭化”愛心不僅是對社會負責任，也從側面教育了員工，讓員工感受到安全和溫暖，甚至感動了加盟商、商業合作伙伴，一位“準加盟商”一次性捐出善款300優惠，摩高的廣告合作商以成本價為摩高印制義賣宣傳品。 “軍隊化、學校化、家庭化”三者合一的新型團隊，三者是相輔相成，互相聯系的，這也是摩高團隊建設的指導思想。在摩高旗下工作的基層員工中，大專以上學歷者占了90%，高層管理者中，幾乎全線碩士以上。高素質團隊，經過三化精神的培養和熏陶，在金輝看來，這才是品牌文化的養分和基礎。 “摩高模式”打造工程已經啟動 金輝說：“三人行必有我師”，摩高公司一直在向、國內同行業的其他兄弟企業學習。但是，摩高強調，我們要學其“道”，而不是學其“術”，用他們思考問題的方法解決我們身的問題。不是一種藥可以治百病的，不是一種模式可以解決全世界所有企業的問題。比如：說“ZARA”模式，真的能解決我服裝企業的所有問題？摩高提出，要抓住其“靈魂”，解決我們自己的問題，所以我們要打造我們自己的“摩高模式”―――一個開放式的品牌運作平臺。 服裝企業要解決的無非三個問題：設計出來、生產出來、銷售出去。優先，“設計出來”，我們將建設“三位一體”的研發決策模式，快速設計、快速決策，“三位一體”的研發決策模式整合外部設計人員和機構的設計能力，有好的設計就可以取得相應的經營；第二，“生產出來”，目前服裝加工企業生存困難、發展更困難，那么我們解決了他們核心的困難―――生產訂單不均衡、回款不及時，他們就會非常樂于成為我們的戰略合作伙伴，摩高對戰略合作伙伴會進行系統考核，將社會資源盤活成摩高的資源；第三，“銷售出去”，摩高的渠道將是一個開放的平臺，各資源主體拿出自己的資源就可以分享到相應的利益，這是當年“收銀重組”的又一個模式翻版，摩高還將打造“以店長為核心的店鋪管理模式”，吸附社會不錯店長人才成為摩高的人才。 在被問及摩高在未來能否成為服裝業出色的品牌時，金輝說：摩高對眼前的事務注重“只爭朝夕”，對未來的事務，強調“堅定不移”，如果能認準目標，不斷在發展中創造優勢，任何一個品牌都會成為不錯品牌，創造一個又一個奇跡。(徐瑋)

2015-08-28 13:55

2011年秋季，摩高掀起了一股軍裝制服風潮。具體來看，摩高“快時尚”主要體現在三方面： 快速 一般服裝品牌從收集時尚潮流信息延續到產品在各大專柜上貨，需要幾個月時間，有檔次品牌甚至需要半年，而摩高（mogao）的“快速營銷模式”則回避了“一年四季”訂貨會模式，摩高新品從設計、生產到銷售的周期也不過25天左右。營銷模式的創立儼然已經成為一種生產力。 多款 以款式多、精致面料、合體版型和精湛工藝控制等為消費者打造前衛與趨勢相結合，簡潔、形象突出、功能性強，充滿年輕活力的風格產品，是摩高的特點，也是亮點。 時尚 個性時尚的設計，是一個服飾品牌的核心競爭力。摩高憑借獨特的設計風格、前沿的設計理念，使之一次次在業界驚艷亮相！。 “快時尚”是年輕人的消費主張，也是時代潮流的更迭。消費者樂于體驗“快時尚”，是源于對流行風尚的追逐，對潮流生活的追求。“打造時尚產業領軍品牌”是摩高品牌堅持不懈的追求！我們也相信，摩高品牌必將引路快時尚，打造專屬年輕人的潮生活。