2015-06-14 09:23

　　　　2002年1月,當董事長顧雛軍明確提出科龍"做世界主流家電制造商"的發展目標時,這個以"科技巨龍"命名的企業也有了自己發展的"硬道理"——技術帶頭品牌、世界節能拓荒者!　　近期,世界品牌實驗室公布了2004"具備價值500品牌",科龍品牌列家電業第二位,全部品牌第十二位,價值達346.66億元.2000年,評估機構評估的科龍品牌價值為148.36億元.在不到四年時間里,科龍品牌價值飆升兩倍多,成為具備成長性家電品牌.　　2004年9月中旬,記者帶著解析科龍品牌的愿望,采訪了科龍集團主管品牌、營銷的副總裁嚴友松.　　實力鑄就品牌價值　　正在成為產業轉移的大接納國,二十一世紀"全球制造中心"地位日益凸現.　　2001年新科龍轉制剛剛開始,就有一個非常宏大的戰略構想,即在2-3年內,獲得1000萬臺電冰箱的產能.2003年12月18日,顧雛軍在粵港CEO會議上,激情澎湃地演講說:"明年,我們冰箱的生產規模將是1000萬臺,銷售900萬臺."顯然,這一宏大構想越來越具象化,信心也越來越足.　　從2002年開始,科龍陸續收購了吉林吉諾爾電器、上海上菱電器、遠東阿里斯頓和杭州西冷的冰箱生產線,并在揚州和珠海分別加盟建設冰箱生產基地,形成了順德、珠海、揚州、杭州、南京、南昌、吉林、營口和成都等冰箱生產基地.隨著年底揚州基地的即將投產,在兩年時間里,科龍令人驚嘆地迅速集聚起1300萬臺冰箱產能,直逼世界優先.同時,在今年,科龍空調的產能也即將突破1000萬臺,小家電產品定下了三年達到100億的戰略目標.　　業內普遍認為:在冰箱制造領域,現在所缺少的不是產能,而是經營能力.大概有50%的閑置冰箱產能,已經形成了產能的過剩.而科龍對此卻有不同的見解.嚴友松認為,在電冰箱這個微利行業,只有獲得產能的規模優勢,才能成為這一行業的勝家.日本的家電制造業正在考慮整體搬遷到,西門子等家電巨頭也在圖謀的制造業空間,正在成為"世界工廠".作為的家電制造業,如果沒有規模,就沒有參與競爭的資格.　　事實上,目前的科龍在生產規模突破平衡點后,憑借技術帶頭優勢,已經提前獲得了在市場、成本和外銷上的巨大優勢.　　2003年,科龍冰箱產銷量重新回到了國內優先的位置上,空調穩居行業前三名.三年來,科龍營銷的規模更以每年翻一番的速度高速增長.更重要的是,轉制后的新科龍經過兩年來整體優化內部管理,穩步擴大規模,嚴格控制成本,重整和拓展營銷網絡和營銷隊伍,加上不斷提高產品的核心技術以提升競爭能力,現在正進入健康良性的發展軌道.　　2004年9月,《經營報》上市公司企業競爭力監測結果揭曉,科龍公司高居家電類上市公司靠前榜第二名,因為優先名佛山照明嚴格說來還不算通常意義上的家電企業,科龍事實上已成為中電行業健康發展和具備競爭力的企業.根據社科院工業經濟研究所副所長、經營報社社長金碚的理解,"企業競爭力監測結果不是英雄榜而是體檢表".在市場經濟中,競爭力表現為一家企業比其他企業更地向消費者提供產品和服務,且獲得自身發展的能力或綜合素質.　　從這一角度衡量,科龍品牌發展已得先機,前景更是不可限量.　　以技術作為品牌的支點　　在市場化程度很高的家電行業,一方面競爭使產品同質化日益加劇;另一方面,經過多年累積,一些主要品牌的核心價值已逐漸在消費者心中形成鮮明的差異化形象.　　嚴友松說:"在業內,科龍的技術、格力的質量、海爾的服務等定位十分清晰."　　科龍的制冷家電技術在業內素負盛名,曾以企業身份令人咋舌地兩獲科技進步二等獎.2001年科龍轉制以來,科龍更是進一步強化了品牌的技術概念,突顯品牌的核心價值為"技術帶頭",這種技術形象正隨著產品、傳播、服務的集中指向變得更加鮮明.　　特別是近一年來,在世界性的能源危機面前,科龍依靠帶頭的節能技術主打節能牌,成功引路了家電業的節能方向,一個"世界節能拓荒者"正逐漸浮出水面.　　2004年8月,中標認證中心特別授予科龍"2004節能貢獻獎",表彰科龍為節能技術進步所作出的突出貢獻.　　2003年,在聯合國開發計劃署、環保總局、中電協會聯合組織的"節能氟里昂替代冰箱項目"冰箱制造商激勵計劃項目中,科龍BCD-209S冰箱在眾多中外品牌中脫穎而出,單獨中標"節能明星大獎".單臺日耗電實測低至0.35度,創造了每百升冰箱耗電量世界較低水平.在記者采訪的當天,據嚴友松透露,科龍日耗電量僅0.27度的冰箱已了實驗室測試,這意味著世界冰箱日耗電量的一個新紀錄又誕生了.　　而就在一個月前,科龍空調的6.65能效比打破了空調制冷效率的世界紀錄.7月份,制冷學會、中電研究院以及、西安交大等單位的經過技術鑒定認為,科龍空調6.65的能效比已超越了歐美、日本等發達空調能效比的很高水平,是世界空調節能技術的重大突破.國內科技情報機構的查新結果同時表明,能效比6.65這一指標位居世界優先.　　近年來,科龍的產品技術方向已成為業內的風向標.冰箱方面,今年行業的單獨主題就是節能,空調經過健康等概念炒作的花樣年華后,節能主題也日趨清晰.近期,在發展研究中心舉行的一次家電業發展方向研討會上,與會一致認為,節能將成為家電業未來發展的主流.而節能技術的高低有可能成為家電業格局進一步分化的"拐點",在節能技術帶頭一步的情況下,科龍有望成為破局為王的黑馬.　　在國內家電業激烈的價格競爭下,產品附加值增長的空間非常有限,這種非理性的競爭曾使初到埋頭做技術的西門子負出了十年虧損的代價.土生土長的科龍除了技術優勢外,還有一招更針對市場特色的獨門暗器,那就是多品牌戰略.雖然多品牌戰略在業內一直頗受爭議,然而不爭的事實是,科龍以多制亂,舉高打低,既穩定了市場地位,更保護了高端的技術發展方向,品牌力擁有的話語權在市場上體現得更為清晰.　　在科龍的旗下,擁有科龍、容聲、華寶和康拜恩四個品牌.具體到產品,冰箱有科龍、容聲、康拜恩,空調有科龍、華寶、康拜恩,形成了一個高中低全面覆蓋,較有競爭力的品牌陣營.清晰的有區隔的多品牌策略在強大的技術支持下,使科龍在家電業成為單獨一家可以用差異化的品牌個性去適應不同的細分市場,滿足消費者日益多樣的生活需求的企業.　　科龍以多品牌割據市場.在低端,康拜恩靠技術和規模的綜合優勢平息價格戰之亂;在中端,容聲、華寶憑品牌積累穩定格局;在高端,科龍則堅定不移地繼續加大技術投入,引路家電業的發展方向.在較為惡劣的市場競爭環境中,科龍多品牌舉高打低,使得形象、收銀以及企業高端品牌長期發展的方向得以保護,可謂多贏.　　相比之下,今年一些靠價格戰入行的家電企業在多品牌戰略的壓迫式打法下,又恰好受原材料漲價因素影響,已開始成片退出戰場.而在高端,一些原先自我感覺合格、高高在上的品牌開始在傳播、價格等方面與科龍進行指向性非常明確的一對一較量,甚至不惜采取有損高端品牌形象的大幅大面積降價方式來應對市場嚴峻挑戰.　　與此同時,科龍的市場表現卻是一路高歌.2004年8月,科龍中報顯示,科龍上半年營業額增長強勁,比2003年同期勁升48.7%,總額達人民幣49.3億元,相等于去年全年營業額的80%.2004年上半年1.59億元,比去年同期增長10.09%.　　消費者利益大化——品牌的本質皈依　　品牌是消費者心中的感覺."消費者利益大化"是所有技術的出發點和歸宿.科龍的技術研發始終強調要關注、研究、引導消費需求,使所有的技術創立都具有了人性的支點,節能只是這種人文關懷的表現之一.　　都說"消費者是".嚴友松有個更新的說法,科龍要對"消費者使用產品的感覺進行管理".科龍在品牌、產品和服務等方面的所有努力,都是以消費者為中心來進行的.　　"對消費者使用產品的感覺進行管理"首先體現在產品的研發和設計過程中.嚴友松喜歡顧雛軍的一句名言:"只有產品做好了,我才能睡得著覺."2001年底科龍剛轉制的時候,國內家電業"炒風"正盛,各種并不能帶給消費者實際價值的概念盛行市場.技術出身的顧雛軍卻在暗自慶幸,因為虛炒概念的行業氛圍給科龍留下了一個以技術突出重圍的機會.　　顧雛軍是科龍,是企業家,但更多時候,科龍的員工更愿意稱他為"制冷".顧雛軍剛剛接掌科龍時,"失蹤"了整整三個月!這三個月,顧雛軍對公司的經營業績著力不多,卻一頭扎進了技術研發中心,和技術人員共同探討科龍產品技術的"膠著點"和"突破點".　　顧雛軍明確提出,產品在外觀設計上要與韓資品牌媲美,在工藝技術上要與西門子比肩.而在核心技術上,則一直強調以技術外化為消費者利益,以好的產品保持與消費者的高端對話.　　技術大旗重新高舉,精美化工程全面推行,使科龍產品的內質外觀同步得到提升,是科龍在市場上贏得消費者的關鍵.　　2002年3月,科龍對中電業作出了一項開創性的技術貢獻,就是獨立研發出劃時代的冰箱分立多循環制冷技術,并將此項技術應用于自由多溫區冰箱上,在世界上成功實現了冷藏室及冷凍室的獨立循環和系統分時控制.冰箱分立多循環技術使冰箱從二溫區過渡到三溫區和多溫區,冰箱的使用方式從此給了消費者更多的自主權,是技術轉化為消費者利益的典型代表,從此創造并引導了多溫區冰箱的消費潮流.　　在國內,科龍家倡導空調,強調空調的核心技術就是制冷制熱效率,提出了"空調才是好空調"的理念,也是要把空調的根本價值告訴和傳遞給消費者.科龍由此開發出了采取制冷制熱雙循環回路、選用制冷劑的雙空調,在業內獨樹一幟.2002年3月,科龍就推出了國內優先臺能效比3.8/4.2的空調.隨后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空調相繼問世,一直保持著國內空調能效比優先的帶頭優勢.2004年7月,6.65能效比的科龍空調誕生更是一舉帶頭世界.　　家電外觀也是消費者生活質量的一部分,科龍為此著力頗多.在2002年12月舉辦的工業設計比賽中,科龍天王座237AK冰箱、科龍雙效王第二代空調同獲金獎,成為家電產品截今為止的單獨金獎,也是一家企業同獲兩項金獎的單獨代表.此外,容聲"貝"兒童成長冰箱獲得"產品創立設計獎"不錯獎.　　科龍把技術外化為消費者利益的努力也得到了消費者的高度認同.在今年由人民日報社市場信息中心主辦,80多萬用戶參與的"首屆市場產品質量用戶滿意度調查"大型公益活動中,科龍節能明星系列冰箱被評為節能冰箱市場用戶滿意帶頭品牌、先進品牌,科龍雙系列空調被評為節能空調市場用戶滿意帶頭品牌、先進品牌.　　科龍正向主流家電制造商闊步邁進.據嚴友松介紹,2005年,品牌戰略將成為科龍優先發展的優先戰略.目前,帶頭的技術使科龍各個產品大類具有了共通的特性,積累了品牌重要的未來資產,科龍已形成的一整套技術創立機制,將繼續成為品牌提升的重要引擎.同時,對傳播的進一步投入,會與消費者形成更深入的溝通.據悉,科龍正與獲得奧運排行靠前的"亞洲飛人"的劉翔積極聯系,擬請他做科龍新的品牌形象宣傳人.科龍的期望是,像劉翔一樣,以世界的水準,實現新的跨越.　　

2015-06-17 11:33

一、項目背景2 l世紀的人門已經打開,在市場經濟大潮中剛剛游出一點自信的企業卻正走到一個t字路口一一原始積累已初步完成,企業已具備了一定的規模和實力,正渴望有更多的機會參與國內外競爭市場的游戲.與此同時,隨著"入世"全球經濟一體化的競爭格局已裹挾這個文明古國,跨國集剛挾旺資、品牌技術強勢而入,海外家電商們也紛紛競逐市場.是繼續在產品的數量、質量和品牌上做文章,還是邁上更高的層次,使企業取得更火的可持續性發展?這是擺在所有企業面前一道不容忽視的難題!廣東科龍集剛一一一級企業,企業500強之一,巾國乃至砸洲人的制冷企業,其實也必須跨越同樣的一道坎.無疑,企業的優先次創業已取得較輝煌的戰果.由9萬元產品試制費起家,到l998年完成工業總產值60多億元的業績,硅然得益十老一代科龍人敢為人先、拼搏進取的精神,但是,網絡化時代的生存和發展,肯定不能單憑經驗和直覺.當舊仃的文化變成一種操作進程的范式被人家引經據典、樂此不疲時,這種文化本身需要堪快革新,淘汰.在這種情況下,科龍的領導層知難而上,他們敏銳地認識到2l世紀企業間的競爭已提升到企業文化之間的競爭,企業文化直接影響莆企業行為的方方面面,成為企業興衰的重要籌碼.他們果斷決策:征抓好產品的數量、質量樹立合格品牌形象的同時,把企業文化的塑造提到一個比內部管理、產品研發、售后服務等經營要素更島的位置,閃此"萬龍耕心"一一科龍企業文化塑造工程也就應運i面乍,它的日標就是要為企業注入再發展的活力和動力,為科龍的二次創業提供支點."萬龍耕心"工程的啟動,意味著科龍的企業發展史掀開嶄新的一頁,旨在達到以下幾個目的:l、告知全體員工"萬龍耕心"上程啟動,以及塑造企業文化的重要性、迫切性2、對內發表科龍的企業文化宣言,把企業文化的重要性提升到一個前所未何的新高度.3、顯示科龍領導層要把"萬龍耕心"工程進行到底的決心和信心,加強全體員工對本次活動的重視度.4、對企業內部英雄模范人物的贊美,增強員上的凝聚力,向心力.5、住企業內部達成共識,調動全體員工的積極性、能動性,增強危機感、責任感、使命感.二、項目策劃科龍集團"萬龍耕心"企業文化朔造工程中,"萬龍"是指l2000多人的員上隊伍,表示科龍雄厚的實力和豐富的人力資源;"耕心"是要求把企業文化的種子,撒播在每一位員工的心田,讓它開花結果,發展壯大."耕"字還有深耕細作之意,寓意這次活動不會流十形式,而是力圖使每一位員工參與其中,將人家的心凝聚任一起,塑造出一種合格的、富仃個性的企業文化氛圍.方案遵從余業文化遞次深化、由淺入深的原則,擬定科龍塑造企業文化將達成六個目標:明確科龍集團的總體經營目標;凝聚員工的向心力;形成特色的企業文化;尋找科龍新的優勢點;品牌形象延伸;提高全員素質.整個"萬龍耕心"企業文化塑造工程分四個階段實施:優先階段:經營文化明確化1、文化觀念溝通 目的:賦予全體職工使命感并活絡整個計劃,加強企業文化深度認知.項目:成立推行委員會,由總裁親任推委會主任.企業文化訓練課程,由推行委員會共識教育訓練.2．文化戰略溝通目的:集團營運調查與研討活動相結合,讓企業文化共識達至.項目:定性定點調查.包括很高領導個別訪談;推行委員個別訪談;關系企業領導個別訪談;關系企業中級豐管座談會一場;職工代表座談會．文化研討營活動,舉辦三天二夜文化研討營.3、經營文化定位目的:以集團文化完成指標.將企業文化策略的結論歸納與分析后,以文字建立共識與了解.項目:經營文化策略建議書.內容為文化策略結淪報告.經營文化策略定位.內容為企業文化策略指標報告.企業標語活動.包括內部精神口號、集團企業標語.第二階段:企業文化深植化 目的:借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工,成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為規則.1、企業文化制定內容:企業文化指標總結,包括:企業價值觀;企業為信條企業組織管理.2、企業文化宣傳內容:企業內部媒體信息交流,包括:發行定期『1j物;建立信息走廊;設置意見箱.3．企業文化推廣內容:企業內部文化活動,包括:體現企業價值觀;體現企業為信條;體現企業組織管理.第三階段:精神文化共識化優先、行為規范.1、行為規范建立 目的:除了借由視覺革新之外,更以人為m發點,革除職業不良習慣,建立好的行為規范,創造企業新風氣.對內行為規范.包括全體職上對內行為規范制定.對外行為規范.包括全體職工對外行為規范制定.行為規范手冊.將行為規范制定成標準手冊.2、教育訓練建立目的:透過策略研習,發展教育訓練計劃,嚴格訓練,貫徹指導,認真考核,使全體職工皆能符合標準行為規范.建立教育訓練制度,包括全體職工教育訓練制度改革.對外行為規范.包括全體職工對外行為規范制定.行為規范手冊.將行為規范制定成標準手冊.2、教育訓練建立目的:透過策略研習,發展教育訓練計劃,嚴格訓練,貫徹指導,認真考核,使全體職工皆能符合標準行為規范.建立教育訓練制度,包括全體職工教育訓練制度改革.教育訓練手冊,將教育訓練制定成標準手冊.第二、組織管理氣氛.目的:組織管理原則的建立,令管理規范化、統一思想.內容:企業各級組織管理制度擬定.項目:建立組織管理制度.第四階段:企業文化推廣化優先、企業活動.目的:以企業文化為主題,對內外充分展示成果并造成話題,將科龍集團全國知名度推至很高點;配合企業活動開幕前中后期作強勢宣傳,將企業文化的知名度提到很高點1、企業文化導入實施計劃.包括:協辦單位征選;執行教育訓練;集團節慶活動暨企業文化發表會:企業文化發表串連活動.2、企業之歌及企業音樂征選.包括:企業歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動;內外部公開征選活動.3、宣傳多元化.包括:公關活動、造勢活動、公益活動、 event、sp促銷.第二、ad廣告宣傳策略.目的:透過不同的媒體,擬定策略,傳達至不同的特定對象,作傘辦位溝通,迅速建立起企業文化.1、文宣刊物發布.包括:公大企業海報、企業簡介.2．媒體廣宣策略.包括:電視形象廣告;電臺傳播廣告;電俞傳播廣告;報紙、雜志、車廂、看版等平而廣告、集ⅲ簡介.第三、p了公關策略目的:透過公關手法,將企業文化巧妙地推薦給禮會大眾,使其對科龍集團產生深刻且合格印象.1,event公關策略,配合社會趨勢作event串連.2,媒體關系策略,結合相關話題作策略性報導.三、項目實施1、實施準備事前在廣東省里請了10位,給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課、培訓.經過反復挑選,確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程.邀請華南理工大學工商管理學院作塑造企業文化工程的顧問.2、內部發布會1998年9月13日,科龍舉行了一個由3000名員工參加的內部發布會.會場上,10面繪有"萬龍耕心"工程標志的彩旗:簽下了萬余名職工的名字,表達了科龍再創輝煌的巨大決心.在這次會議上,科龍領導層提出希望企業文化塑造工程,把l2000名職工凝聚在科龍的旗子,明了企業的旗子,明了企業的使命,知曉企業發展的目標和辦向,明確自身的責任,完善自己的行歲規范、增強企業的凝聚力、向心力,形成共同的價值觀.顧問發表了以《塑造高尚的心靈》為題的講話.她強調企業文化的基本功能是為企業管理中長期難以處理好的三個難題提供解決的出路和前景.這些難題是:企業中人的組織問題;企業成為一個大系統后,其下屬子系統之間的相互協調問題:企業員工的心靈慰藉問題.而企業文化可以形成一種組織能力,把組織團結起來以產生一種感情的力量,給企業員工以心靈慰藉.3、進行問卷調查在科龍企業文化工程的推進過程中.推委會作了一次針對科龍5000名員工的問卷調查,其中問卷479l份,以此對文化現狀進行投石問路,調查摸底.調查問卷的內容主要包括:科龍集團的優勢是什么?目前何哪些辦面迫切需要提高和改善?未來5一l 0年內,集團應成為一個什么樣的企業?集團而向2l世紀時,應具備什么樣的經營理念?在工作上是否受人尊重?所在的部門對主管及員工的評定是否有一套標準?平時了解公司各類信息主要的渠道是什么?現任的企業內部活動足夠了嗎?您對塑造科龍企業文化有何建議?等等.不難看出,這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面,包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間,乃至企業戰略和發展前景等,它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考.在統計出的16類建議中,居前列的,也正是企業文化塑造的重點內容.5000人企業文化問卷調查和90位中高層干部的定性定點訪談以及8場員工座談會,以及((科龍報》、《科龍企業文化專刊》的大力宣傳,企業內部談論企業文化,關注企業文化一下成了熱點.同時,專案講師作了《企業文化與市場營銷》的演講,指出把企業文化的后來目的是要為企業經營服務,并具體論述了"戰略——戰術——生涯艦劃、營銷、內部激勵、制度、培訓、快樂員工"等企業文化中人家關注多的主要問題.4、舉辦文化研討營l998年l0月底,"萬龍耕心"工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營.科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等50人參加.研討營以溝通為宗旨,充分溝通各種想法,分析企業優勢,借鑒"百年老店"式企業的成功之道,然后開動腦筋,腦力激蕩,研討倉業基本信念、戰略、市場營銷策略、企業文化、企業革新戰略……經過三天兩夜的緊張研討活動,有人說"我感到我的心已經被‘耕’過了".營員們感到"深的印象是團隊精神,大的收獲是溝通".他們蛻,研討學會了上下級、同級問的溝通,巧妙的溝通方式,人大激發了創立思維、個人的創造力、團隊的凝聚力和群體的智慧.他們認為溝通只是關系到效率的問題.許多衰亡的企業,往往不是由于外部競爭太激烈,也不是技術不新,或產品沒有前途,而是人際關系除了毛病.人與人之間,如果互相猜忌、拆臺、隔膜,這個企業肯定危險.鼓勵學習,勤于溝通,倡導創立,成為此次研討營的共識.營員們

2015-09-21 17:03

　　“十年來，科龍消化掉那些關于榮譽的抱負，企業經營理念已經從技術超越升級到藝術再造，偏執追求與眾不同的華麗。此次大舉顛覆與科龍品牌有關的每一個細節，讓我們能夠甩開過去輝煌造成的羈絆，開創未來屬于科龍的新輝煌。”　　　　日前，在科龍新婚變頻空調――惟愛思系列新品上市及科龍LOGO升級發布會上，海信科龍[1.72-1.15%]副總裁王志剛博士首度向外界披露科龍空調未來發展的戰略新目標。這也意味著科龍空調攜20多年的專業經驗積累開始被藝術重新激活，開始帶領空調業在2012年從單純的技術創立跨向品味文化生活方式的藝術新時代。　　　　作為科龍空調2012年高端旗子產品，惟愛思變頻空調主要面向新婚家庭，“尊貴、大氣、時尚”的設計風格，以及創的“DDF雙核雙控系統”，為正在步入婚姻殿堂的人們營造一個不乏驚喜又充滿歸屬感的藝術氛圍。在帶去“綠色低碳節能”的生活環境同時，科龍還在向用戶傳遞著關于愛與分享的生活理念與藝術般的生活方式。同時，科龍創的“DDF雙核雙控系統”，即同時擁有“兩個大腦”的變頻空調在2012冷年掀起新的空調消費革新。　　　　由“熏紅”和“冰玉白”兩種色彩的強烈碰撞，讓紅代表的“激情、永恒”，冰玉白演繹的“純潔、夢幻”，將愛情里難得的永恒愿景滲透到了設計的每個細節，也讓用戶開始重新審視空調這個產品。對此，科龍空調技術研發人員透露，“惟愛思的產品設計理念，源自日本和式家居設計共有的對于簡單和愛的信仰，背后有過無數次的精煉和磨合。婚姻、分享、愛戀、創意還有激情，正是這些簡單卻能打動人心的人文邏輯”。　　　　科龍惟愛思新婚變頻空調的推出，意味著空調不再是冷冰冰的機器，而是可以感知環境溫度、感知家庭溫暖的平臺，也全面啟動了空調業在價格競爭、技術博弈之外的人文藝術科技的綜合較量。在家電分析人士看來，“科龍空調無疑科技與文化的融合創立，在當前全球空調業優先找到產品需求差異化創立的道路，從而在關注消費需求、滿足用戶使用體驗等方面獲得先機”。　　　　從雙效王、國色天香、印象，到大器天成“惟愛思”，近年來科龍圍繞空調產業展開的技術創立與戰略布局開始彰顯實力。在空調業內人士看來，作為一家見證空調業20多年發展興衰的老牌企業，科龍在空調產業的藝術和人文的力量越來越突出，技術實力越來越強大。在大器天成系列新品上市之后，科龍空調已將平凡遠遠的甩在了身后，開啟屬于由自己掌握的新時代。　　　　如同30年前掀起的改革開放，在社會上所創造的無數傳奇一樣。20多年來，科龍空調的每一步都在開創空調業的傳奇。在王志剛看來，科龍永遠都沒有停止對不凡品質的追求，這將成為今后推動科龍空調健康發展、越做越好的動力。