2012-11-12 08:55

　　沃爾瑪公司是很大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在，沃爾瑪?shù)夭捎霉愤\(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此他們主要采取了以下措施： 　　沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長(zhǎng)或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到很高，這樣非常有助于節(jié)約成本。 　　沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5000名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)7000-8000公里。 　　沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故。因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，提高/增加安全是節(jié)約成本重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全優(yōu)先，禮貌優(yōu)先”，而不是“速度優(yōu)先”o在運(yùn)輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號(hào)碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號(hào)碼報(bào)告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是很大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀(jì)錄。 　　沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，醫(yī)此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以準(zhǔn)確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。 　　沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門，24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，提高/增加在15-18個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。 　　沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。 　　沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。 　　沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起，做出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)能以較低的成本率地運(yùn)行。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，創(chuàng)造出沃爾瑪式的奇跡來。

2012-11-30 10:06

　　沃爾瑪獨(dú)特的聚焦戰(zhàn)略在它建立之初就已經(jīng)完全展現(xiàn)了。他們將精力集中于整體市場(chǎng)中狹窄也是具備挑戰(zhàn)力的鄉(xiāng)村。除了因?yàn)檫@樣的目標(biāo)市場(chǎng)并不是同行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重點(diǎn)聚焦對(duì)象，甚至被他們所忽視，還因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)的居民已經(jīng)有了足夠的購買力，而生活條件和基礎(chǔ)設(shè)施都不夠完善，沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，甚至吸引了來自周圍幾十到上百千米范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場(chǎng)區(qū)域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，也是沃爾瑪實(shí)施經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續(xù)占領(lǐng)小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，逐漸形成了星火燎原之勢(shì)，避開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在悄無聲息中占領(lǐng)了全美國的零售市場(chǎng)。可以說，他們?cè)趪H市場(chǎng)上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰(zhàn)略是分不開的。 　　當(dāng)然，說到聚焦戰(zhàn)略，值得一提的還是沃爾瑪在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。格拉斯在20世紀(jì)90年代造訪時(shí)說，是地球上單獨(dú)可能單獨(dú)再創(chuàng)造1000億美元業(yè)績(jī)的。擁有一個(gè)巨大而且包括沃爾瑪?shù)雀鞔罅銟I(yè)來說實(shí)在是個(gè)不前景廣闊的市場(chǎng)，這對(duì)于企業(yè)的誘惑。但要進(jìn)入一個(gè)陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進(jìn)入市場(chǎng)，沃爾瑪曾做了長(zhǎng)達(dá)6年的準(zhǔn)備。而業(yè)界普遍認(rèn)為，沃爾瑪在優(yōu)先個(gè)階段的表現(xiàn)并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內(nèi)也不過才設(shè)立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。 　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的“多米諾效應(yīng)”使沃爾瑪核心的優(yōu)勢(shì)在徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營(yíng)銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應(yīng)該把當(dāng)做一個(gè)更類似歐洲而非美國的市場(chǎng)來看待。基于不同的地區(qū)文化、法律、品位及只能政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谀芊窈髞慝@得成功目前也尚難作出結(jié)論。但是外界的擔(dān)憂顯然是多余的，對(duì)于沃爾瑪?shù)囊饬x不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在，他們把銷售放在了第二位，他們的聚焦戰(zhàn)略體現(xiàn)于采購鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合上。 　　由于有著遠(yuǎn)超其他的人口，因此便有了遠(yuǎn)比其他更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且地大物博，商品制造業(yè)也比較發(fā)達(dá)，是一個(gè)非常理想的物資供給國。在這么大，同時(shí)又有這么強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力的一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上一旦實(shí)現(xiàn)了全面采購，這對(duì)沃爾瑪在整個(gè)亞洲市場(chǎng)，甚至全球市場(chǎng)上顯然是個(gè)非常利好的消息，這會(huì)讓沃爾瑪建立局部市場(chǎng)的低成本優(yōu)勢(shì)，從而有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的聚焦戰(zhàn)略建立起的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑了進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘，以便防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者和潛在進(jìn)入者，這對(duì)沃爾瑪今后在的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進(jìn)入市場(chǎng)的首要目的定位在了采購上。盡管在的銷售市場(chǎng)上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在，沃爾瑪非常自豪的一個(gè)數(shù)字是采購額已經(jīng)超過150億美元，沃爾瑪公共事務(wù)部高等經(jīng)理曾強(qiáng)向媒體表示，沃爾瑪計(jì)劃未來5年內(nèi)，在的采購金額擴(kuò)大到每年250億~ 300億美元，近幾年，沃爾瑪在的采購額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業(yè)咨詢顧問認(rèn)為，沃爾瑪在的銷售遠(yuǎn)不及沃爾瑪在的采購重要，而沃爾瑪一位副總裁也曾向外界表示，已經(jīng)成為沃爾瑪全球采購的重要基地，是沃爾瑪全球很大的供應(yīng)國之一。但是，對(duì)沃爾瑪?shù)囊饬x并不能就限于采購，國內(nèi)零售業(yè)全面對(duì)外資開放后，沃爾瑪在前期做完預(yù)備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強(qiáng)健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對(duì)于沃爾瑪而言只不過才開局。

2013-04-24 13:14

沃爾瑪被稱為零售配送的開拓者，其獨(dú)特的配送體系是其成功的一個(gè)重要方面。沃爾頓為沃爾瑪確定的目標(biāo)也是公司的出發(fā)點(diǎn)，即集中滿足顧客需要，為顧客提供可得到的品質(zhì)合格的商品，讓這些商品滿足顧客在一定的時(shí)間、地點(diǎn)內(nèi)的需要；開發(fā)一種降低成本的結(jié)構(gòu)，以便能以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格提供商品；創(chuàng)建并維持一個(gè)一律值得信任的名聲。